امهمترین عامل بموقع اجرا نشدن این طرحها را باید به عدم تامین مالی ، مشکلات ناشی از تحریم و دخالت های نابجای در امور کارشناسی و... نسبت داد . البته به غیر از مشکل تامین مالی وتحریم موارد نا پیدای دیگری نیز در اجرای این طرح ها دخیل بوده و می باشند که در اینجا مختصرا" به آنها اشاره خواهد شد .
اجرای هفت طرح استانی ( ابتدا 8 طرح ) که از سال 1386 عملیات اجرایی آنها شروع شد به جرات می توان گفت که برای اولین بار است که در سطح منطقه و شاید در سطح جهان هشت طرح ملی فولادی با این سطح وسیع از پراگندگی جغرافیایی بطور همزمان در حال اجرا می باشند. این پراگندگی جغرافیایی وسیع موجب شده است که احداث این پروژه ها ده ها بار مشکل تر از ایجاد یک مجتمع هشت میلیون تنی در یک مکان خاص شود. پس راه اندازی و تکمیل این طرحها با این ویژگی که ماموریت آن به شرکت ملی فولاد ایران واگذار شده است ماموریتی ویژه محسوب می شود و این ماموریت ویژه به ساختار و سازو کار ویژه هم نیاز دارد ، ساختاری با سلسله مراتبی کوتاه که روند تصمیم گیری را تسهیل نموده و تصمیمات به آسانی گرفته شوند . سلسله مراتب بلند بدون اختیارات ویژه در اینجا به هیچ وجه کار آمد نبوده و نیست . در محور اصلی زنجیره سلسله مراتبی طرحهای هفتگانه وزارت صنعت ، معدن و تجارت ، سازمان توسعه و نوسازی معادن و صنایع معدنی ایران ، شرکت ملی فولاد ایران ، مدیران طرحها و... قرار دارند . این ساختار طویل که در درون خود نیز دارای سلسله مراتبی دیگر است . اولا" تصمیم گیری را پیچیده می کند . به علاوه موجب عدم شناخت و درک متقابل سازمانی و بین بخشی می شود . ضمن آنکه جریان اطلاعات را کند نموده و شناخت اولویت ها و اهمیت کار را برای تصمیم گیران مشکل تر می کند . از همین رو روند کارها با تغییرات مدیریتی به ویژه زمانی که به نظرات کارشناسی توجه نشود ، آسیب پذیر می شوند همین عدم و درک متقابل و عدم شناخت اهمیت کار و بی توجهی به نظرات کارشناسی باعث شد که در سال 1386 از سوی بالاترین مقام اجرایی این سلسه مراتب ، درست زمانی که طرحهای هفتگانه با سرعت پیشرفت داشتند دستور توقف اجرای هشت طرح فولادی با این عنوان که حدود 80 سرمایه گذار در بخش خصوصی و بنگاه صنعتی برای اجرای این طرحها اعلام آمادگی کردند ، صادر شود . گرچه این دستور غیر عملی و غیر کارشناسی فقط چند روز بیشتر دوام نداشت ولی شوک شدیدی را به مدیران و کارشناسان شرکت ملی فولاد ایران و پیمانکاران طرف قرار داد و روند اجرای طرح ها وارد نمود.
برای کاستن از ضعف های سلسله مراتبی طویل ، تفویض اختیارات ویژه یکی از مهمترین راه حل هاست و در اینجا نیز برای تسهیل اجرای طرحهای هفتگانه ضرورت آن کاملا احساس می شود .
کارشناسان یکی از تعاریف مدیریت را اختیار تصمیم گیری می دانند . وقتی شرایط و زمینه برای تصمیم گیری مدیران فراهم نباشد و عملا" کارها متوقف خواهد ماند. شرکت ملی فولاد ایران اجرای هشت طرح فولادی در سطح ملی را بعهده داشت اما از اختیارات لازم برای تصمیم گیری برخوردار نبودکه این مسئله را نیز می توان یکی از موانع مهم و علت تاخیر اجرای طرحها قلمداد نمود . البته هر اختیاری ، مسئولیتهای خاصی خواهد داشت که مدیر واجد اختیارات کافی باید پاسخگو باشد .
موضوع دیگر، تغییرات مدیریتی پی در پی در دولت گذشته بویژه در ایمیدرو و شرکت ملی فولاد ایران بود که به شدت بر تصمیم گیری و روند پیشرفت کار و آینده طرحها اثر گذاشت .
این تغییرات پی در پی و عدم آشنایی مقامات عالی در راس تصمیم گیری موجب شد در مقاطع ای بجای حمایت وپشتیبانی ، سیاست " بر سر شاخه نشستن و بن بریدن " در این سلسله مراتبی جاری شود که پیامد این سیاست ها نه تنها شرکت ملی فولاد ایران را تا مرز انحلال پیش برد بلکه موجب تضعیف شدید ایمیدرو به عنوان یک سازمان توسعه ای و پشتیبان نیز گردید . سازمانهای توسعه ای زمانی موفق خواهند بود که بازوهای اجرایی قوی داشته و سیاستها در جهت تقویت و کار آمدی این بازوهای اجرایی اعمال شود .
خوشبختانه با روی کار آمدن دولت تدبیر و امید و حاکم شدن نگاه واقع بینانه در این سیستم سلسله مراتبی و آشنایی مدیران عالی جدید به اصول مدیریت نوین و بویژه اصل اساسی مدیریتی " تفویض اختیار "و " همخوانی مسئولیت با اختیارات " ، اختیار لازم برای تصمیم گیری از سوی رئیس هیت عامل سازمان به مدیر عامل شرکت ملی فولاد ایران تفویض شد و این تفویض اختیار موجب گردید که در ماههای اخیر بسیاری از تصمیمات مهم با سرعت مناسب در جهت حل مشکلات طرحها اخذ و روند کارهای اجرایی سرعت یابد .
اگر از ابتدای شروع این طرحها تا کنون روند پیشرفت طرحها را مورد بررسی قرار دهیم ، مشاهده می شود در دو مقطع روند اجرای طرح ها با سرعت مناسب پیش رفته است . یکی در مقطع شروع اجرای طرحها و سالهای اولیه که شرکت ملی فولاد ایران تا حدودی از سوی رئیس هیئت عامل ایمیدرو از اختیار لازم برخوردار بود که متاسغانه با تغییر رئیس هیات عامل ایمیدرو درآن مقطع این اختیارات عملا" از شرکت ملی فولاد گرفته شد و روند اجرای طرح ها به کندی گرایید و مورد بعدی در مقطع کنونی است که در ماههای اخیر اختیارات لازم برای تصمیم گیری از سوی رئیس هیات عامل سازمان به مدیر عامل شرکت ملی فولاد ایران تفویض شد در نتیجه دراین مقطع کوتاه تصمیمات مهمی در خصوص این طرح ها و پیشرفت کار گرفته شد و اکنون طرحها در مسیری هستند که چنانچه این سیاستها تدوام داشته باشد امید می رود هر چه سریعتر به بهره برداری برسند.
آنچه که در این راستا مهم است و ضرورت آن احساس می شود آن است که این اختیارات قائم به فرد نبوده بلکه باید در این سیستم نهادینه شود تا تغییرات مدیریتی روند اجرا ی طرحهای هفتگانه را با مشکل مواجه نکند .